昨年初めて経常赤字を出しました

どうもー！
BUPPANメンバーの加藤真平です。
実は私の会社、物販8年目にして昨年初めて経常赤字を出しました。

営業ベースではたった30万円ほどの赤字だったのですが、
いらんことにいっぱい使ってしまった結果
約1300万円の赤字決算となってしまいました。
「いらんこと」は、ほんとどうでもいいことなのでここでは話しませんが（笑）、
重要なのはたった30万円とはいえ、営業ベースでの赤字が出たことです。

ちなみにコロナは直接的要因ではありません。
一昨年に7500万円の営業利益があったビジネスが
1年でどうして赤字にまでなったのか、
その経過の一部を本日はお話しできればと思います。

現在私は家電製品のブランドを1つ持っています。

この家電ブランドは2017年にスタートしまして、
今年で6年目に入ります。
そして2018年の途中より販売開始した商品がロングセラー商品として
今もまだ全体売上の40%（2022年3月時点）を占めています。
物販全体の売上経過をお伝えすると、
2018年が約2億2千万円、2019年が約6億5千万円、
2020年が約10億円まで上り詰めましたが、
その後2021年が3億5千万円と約3分の1にまで下がってきています。
そして現在進行している2022年では4月時点ではありますが、
約5億円のペースにまで回復してきています。

取り扱い商品は、
2018年がメイン1型番のみ、
2019年はメインが1型番、アクセサリー品が2型番、
2020年はメインが3型番、アクセサリー品が3型番、
2021年は新商品出せず、
2022年3月時点でもメインが3型番、
アクセサリー品が3型番と変わらない状況です。
※2022年4月よりメインとアクセサリ品が1型番ずつ増えております。

非常にわかりやすく一気に上がって下がって、
また少し上がってきているわけですが、
この主な要因が中国工場のD to Cブランド戦略によるものであり、
そしてそれに対策した結果が現在です。

「中国工場のD to Cブランド戦略」とは、

我々のようなバイヤーが中国の工場から
OEM企画商品を輸入し販売するモデルとは違い、
中国の工場自身が自分達のブランドを立ち上げ、
製品の企画、開発、製造、卸販売、
一般消費者への小売やアフターサービスまでの
一連のサプライチェーンを1社で
完結させるビジネスモデルのことを指します。

これまでもメーカーは製品開発から卸販売までは行ってきましたし、
我々のようなバイヤーが開発、製造以外を行なってきましたが、
製造メーカーが小売まできちんと行うのはアパレル業界を除いて
ほとんどありませんでした。

いうまでもなくECの普及と簡易化による影響ですが、
中国工場のD to Cブランドの増加による市場変化は
現在進行形で著しいものがあります。

D to Cブランド戦略の成功者であり、
現在の中国工場のD to Cブランドモデルの
インフルエンサー的存在にあるのが、ANKERです。
ANKERの歴史について興味がある人は
WikiかANKERの書籍を読むなりしてもらって、
重要なのは創業者のスティーブン・ヤンが
レベルの高いサプライチェーンの構築することで
「コストを下げる」だけでなく
「品質を安定」できる事に着目した点です。

レベルの高低差はあれど、

現在の中国メーカーが理想としている
D to Cブランドはこのカタチです。

そうなると、
我々のようなOEM/ODMブランドの会社に
勝ち目はあるのでしょうか？

普通に考えて勝ち目は低いわけですが、
それでも生き残る手段はあると思い対策をしてきました。
まだまだ効果は発揮できていませんが、
少し可能性も見えてきたように思っています。

加藤真平のブランドは彼らのD to Cブランド戦略によって
どのような影響を受け、そして対策をしてきたのか、
今週のBuppanウェビナーではその辺りを
もう少し掘り下げてお話ししたいと思います。